SASTRA KAWI · ALIH BAHASA
Dharma Strategic Management
Kerangka manajemen strategis berbasis dharma untuk organisasi.
Penulis Prof. Dr. Ida Bagus Teddy Prianthara, S.E., Ak. dan Ir. IBM Jaya Martha, M.M.
Mulai membaca →Lanjutkan bacaan
TerbukaAkses bacaan
263Bagian bacaan
IndonesiaBahasa bacaan
Buku yang mengikuti cara Anda membaca
Pilih bagian melalui daftar isi atau cari kata dalam buku. Ukuran huruf, tema, dan posisi baca tersimpan di browser perangkat ini.
Versi web mengikuti bab dan paragraf naskah; nomor halaman cetak tidak digunakan. Seluruh isi terbuka untuk dibaca.
Jelajahi isi buku
Identitas bukuPrakataPengantarMengapa Dharma Strategic Management DibutuhkanCara Membaca dan Menggunakan Buku IniPeta Besar Dharma Strategic Management FrameworkBAGIAN I BRAHMAN DAN ATMANBab 1. Kerangka Manajemen Berbasis Kearifan Hindu1.1 Tantangan Manajemen Strategis Modern1.2 Keterbatasan Pendekatan Strategi yang Hanya Berorientasi Finansial1.3 Dharma sebagai Landasan Pengelolaan Organisasi1.4 Dari Filsafat Hindu Menuju Kerangka Manajemen1.5 Struktur Dharma Strategic Management Framework1.6 Siklus DSMBab 2. Brahman: Kesadaran terhadap Realitas yang Lebih Besar2.1 Pengertian Brahman dalam Filsafat Hindu2.2 Organisasi sebagai Bagian dari Sistem yang Lebih Besar2.3 Kesadaran bahwa Organisasi Tidak Berdiri Sendiri2.4 Lingkungan Eksternal sebagai Realitas Strategis2.5 Perubahan, Ketidakpastian, dan Keterhubungan2.6 Kesadaran Brahman dalam Pengambilan KeputusanBab 3. Membaca Lingkungan Organisasi3.1 Pemindaian Lingkungan3.2 Analisis Lingkungan Makro3.3 Analisis Industri dan Persaingan3.4 Analisis Pemangku Kepentingan3.5 Analisis SWOT3.6 Peluang dan Ancaman Strategis3.7 Mengenali Perubahan sebelum Menjadi KrisisBab 4. Atman: Kesadaran akan Jiwa Organisasi4.1 Pengertian Atman dalam Konteks Organisasi4.2 Organisasi sebagai Entitas Hidup4.3 Mengapa Organisasi Harus Mengenali Jati Dirinya4.4 Core Belief4.5 Core Values4.6 Purpose atau Tujuan Keberadaan Organisasi4.7 Misi4.8 Visi4.9 Tujuan Jangka Panjang4.10 Menjaga Keselarasan antara Identitas dan TindakanBAGIAN II KARMA PHALABab 5. Karma Phala sebagai Hukum Strategis5.1 Pengertian Karma dan Phala5.2 Tidak Ada Hasil tanpa Sebab5.3 Tindakan Organisasi dan Konsekuensinya5.4 Strategi sebagai Pilihan Karma5.5 Leading Indicator dan Lagging Indicator5.6 Menghindari Manajemen yang Hanya Mengejar Hasil Akhir5.7 Membangun Budaya AkuntabilitasBab 6. Causal Relationship dalam Manajemen Strategis6.1 Dari Aktivitas menuju Hasil6.2 Hubungan Sebab-Akibat antar Sasaran Strategis6.3 Strategy Map6.4 Strategic Objective6.5 KPI sebagai Ukuran Karma dan Phala6.6 Target dan Realisasi6.7 Validasi Hubungan Sebab-Akibat6.8 Menghindari False Causality dalam ManajemenBab 7. Empat Perspektif Dharma Strategic Management7.1 Mengapa DSM Menggunakan Empat Perspektif7.2 Swadharma – Kemampuan untuk Menjalankan Peran7.3 Dharma – Proses yang Benar dan Bertanggung Jawab7.4 Kama – Nilai dan Kepuasan Stakeholder7.5 Artha – Hasil Ekonomi dan Kemakmuran7.6 Hubungan Swadharma → Dharma → Kama → Artha7.7 Keseimbangan Empat PerspektifBab 8. Swadharma: Kapabilitas sebagai Akar Kinerja8.1 Makna Swadharma8.2 Kompetensi Individu8.3 Kapabilitas Organisasi8.4 Kepemimpinan8.5 Teknologi dan Informasi8.6 Budaya Organisasi8.7 Pembelajaran dan Pengembangan8.8 KPI Perspektif SwadharmaBab 9. Dharma: Tata Kelola, & Kebenaran dalam Bertindak9.1 Dharma dalam Kehidupan Organisasi9.2 Governance dan Accountability9.3 Standard Operating Procedure9.4 Manajemen Risiko9.5 Kepatuhan9.6 Etika dalam Pengambilan Keputusan9.7 Operational Excellence9.8 KPI Perspektif DharmaBab 10. Kama: Menciptakan Nilai bagi Stakeholder10.1 Kama dalam Konteks Manajemen10.2 Kama Bukan Sekadar Keinginan10.3 Customer Value10.4 Kepuasan Pelanggan10.5 Kepuasan Karyawan10.6 Hubungan dengan Mitra dan Masyarakat10.7 Reputasi dan Kepercayaan10.8 KPI Perspektif KamaBab 11. Artha: Kemakmuran sebagai Hasil11.1 Makna Artha11.2 Artha sebagai Hasil, Bukan Satu-satunya Tujuan11.3 Pendapatan11.4 Profitabilitas11.5 Cash Flow11.6 Efisiensi11.7 Produktivitas Aset11.8 Pertumbuhan Nilai Organisasi11.9 KPI Perspektif ArthaBab 12. Membangun Peta Strategi DSM12.1 Dari Brahman dan Atman menuju Strategi12.2 Menentukan Tema Strategis12.3 Menentukan Tujuan Strategis12.4 Menyusun Hubungan Swadharma Dharma Kama Artha12.5 Menentukan Indikator Kinerja Utama12.6 Menentukan Target12.7 Menentukan Inisiatif Strategis12.8 Contoh Peta Strategi DSMBAGIAN III PENGENDALIAN KARMA DAN PHALABab 13. Mengubah Strategi Menjadi Eksekusi13.1 Kesenjangan Eksekusi Strategi13.2 Penurunan Strategi13.3 Dari Sasaran Organisasi ke Sasaran Unit13.4 Dari IKU Organisasi ke IKU Individu13.5 Kepemilikan dan Akuntabilitas13.6 Keselarasan Antarunit13.7 Ritme Eksekusi StrategiBab 14. Pengukuran Kinerja14.1 IKU dan Makna Pengukuran14.2 Target dan Ambang Batas14.3 Realisasi Kinerja14.4 Indikator Hijau, Kuning, dan Merah14.5 Analisis Tren14.6 Analisis Akar Masalah14.7 Perlu Perhatian Manajemen14.8 Menghindari Manipulasi Angka KinerjaBab 15. Tinjauan Strategi15.1 Mengapa Strategi Harus Ditinjau Secara Berkala15.2 Tinjauan Harian, Mingguan, Bulanan, dan Triwulanan15.3 Rapat Tinjauan Strategi15.4 Membaca Deviasi Target15.5 Membedakan Gejala dan Penyebab15.6 Keputusan Manajemen15.7 Dokumentasi Hasil ReviewBAGIAN IV PUNARBHAWABab 16. Punarbhawa sebagai Prinsip Pembaruan16.1 Makna Punarbhawa16.2 Punarbhawa dalam Konteks Organisasi16.3 Organisasi yang Belajar dari Pengalaman16.4 Kegagalan sebagai Sumber Pembelajaran16.5 Dari Evaluasi menuju Pembaruan16.6 Perbaikan BerkelanjutanBab 17. Tindakan Korektif sebagai Bentuk Punarbhawa17.1 Deviasi dan Ketidaksesuaian17.2 Akar Masalah17.3 Tindakan Korektif17.4 Tindakan Pencegahan17.5 Penanggung Jawab dan Batas Waktu17.6 Pemantauan Penyelesaian17.7 Memastikan Masalah Tidak BerulangBab 18. Inisiatif Strategis sebagai Punarbhawa Organisasi18.1 Dari Masalah menuju Inisiatif18.2 Inisiatif Korektif18.3 Inisiatif Pengembangan18.4 Inisiatif Transformasi18.5 Inovasi Model Bisnis18.6 Transformasi Digital18.7 Investasi sebagai Pembiayaan Punarbhawa18.8 Menggunakan Sebagian Artha untuk Menciptakan Masa DepanBab 19. Portofolio Inisiatif Strategis19.1 Memilih Inisiatif yang Tepat19.2 Kesesuaian Strategis19.3 Prioritas19.4 Biaya dan Manfaat19.5 Risiko19.6 Alokasi Sumber Daya19.7 Tata Kelola Proyek19.8 Pemantauan Inisiatif19.9 Menilai Dampak Inisiatif terhadap IKUBAGIAN V MOKSABab 20. Moksa dalam Konteks Organisasi20.1 Makna Moksa20.2 Sukha Tan Pawali Dukha sebagai Inspirasi Keberlanjutan20.3 Moksa Bukan Berhentinya Organisasi20.4 Kebebasan dari Krisis yang Berulang20.5 Kematangan Organisasi20.6 Organisasi yang Tidak Bergantung pada Satu IndividuBab 21. Pertumbuhan Berkelanjutan21.1 Pertumbuhan yang Tidak Merusak Fondasi21.2 Keberlanjutan Keuangan21.3 Keberlanjutan Organisasi21.4 Keberlanjutan Modal Manusia21.5 Keberlanjutan Pelanggan21.6 Keberlanjutan Lingkungan dan Sosial21.7 Keberlanjutan Tata KelolaBab 22. Institusionalisasi dan Regenerasi22.1 Dari Organisasi yang Bergantung pada Pendiri menuju Organisasi Berbasis Sistem22.2 Manajemen Pengetahuan22.3 Perencanaan Suksesi22.4 Regenerasi Kepemimpinan22.5 Sistem dan Budaya yang Bertahan22.6 Ingatan Organisasi22.7 Organisasi Melampaui IndividuBab 23. Kematangan Dharma Strategic Management23.1 Mengukur Kematangan DSM23.2 Tingkat 1 – Organisasi Reaktif23.3 Tingkat 2 – Organisasi Terstruktur23.4 Tingkat 3 – Organisasi Terukur23.5 Tingkat 4 – Organisasi Terintegrasi23.6 Tingkat 5 – Organisasi Berkelanjutan Berbasis Dharma23.7 Penilaian Kematangan DSMBab 24. Siklus Utuh Dharma Strategic Management24.1 Brahman – Menyadari Realitas24.2 Atman – Mengenali Jati Diri24.3 Karma – Menentukan Pilihan dan Tindakan24.4 Phala – Mengukur Hasil24.5 Punarbhawa – Memperbaiki dan Memperbarui24.6 Moksa – Membangun Keberlanjutan24.7 Siklus DSM sebagai Proses yang Tidak Pernah BerhentiBAGIAN VI IMPLEMENTASI DHARMA STRATEGIC MANAGEMENTBab 25. Menerapkan DSM dalam Organisasi25.1 Tahap Persiapan25.2 Penilaian Kesiapan DSM25.3 Workshop Brahman dan Atman25.4 Penyusunan Peta Strategi25.5 Penetapan IKU dan Target25.6 Penyusunan Inisiatif Strategis25.7 Implementasi Tinjauan Kinerja25.8 Perbaikan BerkelanjutanBab 26. Pusat Kendali Eksekutif DSM26.1 Mengapa Pimpinan Membutuhkan Pusat Kendali26.2 Kinerja Strategi26.3 Skor Perspektif26.4 Status IKU26.5 Kemajuan Inisiatif Strategis26.6 Risiko dan Perlu Perhatian Manajemen26.7 Peringatan Strategis26.8 Dukungan Keputusan EksekutifBab 27. Studi Kasus Penerapan DSM27.1 Perusahaan Komersial27.2 Hotel dan Hospitality27.3 Perguruan Tinggi27.4 Yayasan dan Organisasi Sosial27.5 Organisasi Pemerintahan27.6 Organisasi KeagamaanBab 28. Menjadikan Dharma sebagai Sistem Manajemen28.1 Dari Konsep menuju Kebiasaan28.2 Dari Kebiasaan menuju Budaya28.3 Dari Budaya menuju Sistem28.4 Kepemimpinan sebagai Penjaga Dharma28.5 Teknologi sebagai Pendukung28.6 Menjaga Keseimbangan Artha, Kama, Dharma, dan Swadharma28.7 Menuju Organisasi yang Bertumbuh dan BertahanPENUTUPBab 29. Organisasi sebagai Perjalanan Dharma29.1 Strategi sebagai Perjalanan, Bukan Dokumen29.2 Keberhasilan Tidak Hanya Diukur dari Artha29.3 Dharma sebagai Penjaga Pertumbuhan29.4 Punarbhawa sebagai Kemampuan untuk Terus Memperbarui Diri29.5 Moksa sebagai Cita-cita Keberlanjutan OrganisasiEpilogGlosariumProfil PenulisDaftar PustakaA. Sumber HinduB. Literatur Manajemen dan StrategiC. Tata Kelola, Risiko, Keberlanjutan, dan Manajemen KinerjaD. Laporan Tahunan dan Laporan Keberlanjutan PerusahaanE. Sumber Regulasi dan Referensi Indonesia yang Disarankan